viernes, 9 de julio de 2010

Desarrollo y diversificación, las claves de la nueva oleada de internacionalización de las compañías españolas


Las filiales en el extranjero componen la avanzadilla estratégica de las multinacionales para expandir o diversificar su modelo de negocio. En tiempos de crisis económica y de confianza, representan también una de las vías de negocio más oportunas- y a la vez más peligrosas- para las compañías que pretenden mantener una buena reputación ante los ojos cada vez más críticos de los grupos de interés. Cuando se trata de filiales en países emergentes, el escándalo suele estar servido en forma de acusaciones y denuncias de los atentados de las grandes corporaciones contra los derechos humanos o los ecosistemas de las pequeñas comunidades. Sin embargo, existe otra cara de la moneda, tal y como expone el Primer Informe anual del Observatorio de la Empresa Multinacional Española (OEME), impulsado por ESADE y el ICEX. Ciertamente, y tal como recuerda el documento, existe un pequeño colectivo de empresas multinacionales españolas que ocupan posiciones de liderazgo a nivel mundial en sus respectivos sectores. Este colectivo de empresas desempeña en la actualidad un papel clave en la economía española y, en cierto modo, la capacidad de recuperación de la economía dependerá en buena medida de su capacidad de innovación y expansión coherente y responsable.

Así pues, España ha dejado ya de ser un país en el que sus empresas mayoritariamente concentraban sus inversiones hacia un determinado grupo de economías emergentes, esencialmente en el área de Latinoamérica, para desplazar su acción inversora empresarial, en buena medida, hacia las economías más avanzadas de diversos continentes. Las iniciativas de inversión empresarial españolas en el exterior tienden a mostrarse cada vez más presentes en países que ostentan unos niveles de desarrollo económico y tecnológico más elevados, con una oferta laboral relativamente sofisticada y unos salarios altos.

EXPANSIÓN INVERSORA

Es de relevancia, en este sentido, el último término de moda en el ámbito de los recursos humanos, la flexiguridad laboral, un concepto que consolidó sus cimientos en los primeros intentos de la Comisión Europea, en el año 2008, de promover un mercado laboral más flexible –manteniendo y mejorando a la vez la competitividad- y más seguro, con ingresos garantizados y un alto nivel de empleo. La flexiguridad laboral implica que la noción tradicional de tener el mismo trabajo para toda la vida decae en un mundo globalizado donde las empresas exigen estructuras flexibles de empleados para conseguir reaccionar con mayor efectividad ante las oportunidades de mercado y las amenazas de la competencia. De ese modo, los empleados modernos deben pensar toda la vida en términos de formación laboral continua y reciclaje durante toda su vida laboral. Ya no se trata de buscar una “seguridad del puesto de bajo”, sino una “seguridad de empleo”.

El documento alude también al hecho de que en los procesos de expansión inversora, factores tales como la proximidad a los clientes más importantes y el acceso a los grandes proveedores o suministradores globales (aspectos básicamente relacionados con el tamaño y las características de los mercados) se destacan como aquellos que las empresas aducen como razones principales para optar por una estrategia de internacionalización de sus actividades.

Ciertamente, en el caso de la cadena de suministro, la Responsabilidad Social es uno de los factores que han comenzado a solicitarse en los últimos tiempos. No en vano durante el pasado año el 89% de las compañías miembros de CDP Supply Chain desarrollaron una estrategia para el diálogo activo con sus proveedores y para asegurar su compromiso frente al cambio climático. Sin embargo, todavía queda mucho trabajo por hacer en relación a la reducción de emisiones contaminantes en la cadena de suministro. Todavía persisten graves problemas tales como el enorme potencial contaminante de actividades integradas en la cadena de suministro, tales como el transporte de carga. Han surgido por este motivo iniciativas como la adquisición de los denominados bonos de carbono, de tal manera que una empresa que no pueda eliminar o reducir la contaminación durante su proceso productivo o de manejo de mercancía, colabore a través de estos bonos con iniciativas de otras compañías que sí puedan aportar programas en pro del medioambiente.

RSC UNIVERSAL O ADAPTADA

En el proceso de internacionalización de las compañías españolas surge una duda razonable: la necesidad de abogar por una Responsabilidad Social de sesgo “universal” o adaptarse a la idiosincrasia propia de cada país. La armonización de la RSC es tema delicado, y expertos como Antonio Argandeña del IESE y Heidi von Weltzein Hoivik, de la Norwegian School of Management, consideran errónea la muy extendida costumbre de aplicar un código universal de responsabilidad social corporativa en todas sus filiales situadas en diferentes lugares del mundo. Así, en el documento “Corporate Social Responsibility: One Size Does Not Fit All”, los autores argumentan que un enfoque global, general, exento de matices, provoca que se ignoren las premisas esenciales de la responsabilidad social, como reconocer las diferencias entre países y contextos, amén de dejar de lado la dimensión ética, base de todas estas acciones.

Ciertamente, las compañías deben aplicar la RSC de una forma coherente y adecuada a las características de su país, su modelo de negocio y demás variables centrándose en cumplir las normas y reducir riesgos pero sin olvidar el enfoque ético, la verdadera base de las políticas de RSC tanto en su vertiente social como medioambiental. Los autores destacan que el motivo principal que lleva a una empresa a actuar de forma responsable es “hacer lo correcto, incluso cuando nadie lo ve”. Un buen liderazgo y una gestión responsable arraigada en la compañía son imprescindibles a este respecto. En palabras del economista Bell, “El antiguo modelo de líder como progenitor corporativo y autoridad ha sido y está siendo cambiado por el de líder como defensor, facilitador, formador e incluso socio. Los líderes que no son capaces de soltar las riendas del poder están siendo rápidamente reemplazados por líderes que contemplan su relación con sus asociados como la de libertadores, eliminadores de barreras, facilitadores y mentores”.Surge pues, una tendencia de flexibilidad, diálogo y ductilidad que dan al traste con la rigidez corporativa de épocas pasadas y facilitan la adaptación de la compañía en su proceso de expansión internacional.

09/07/10 para iCNr

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